1958年，天美百达集团成立，总部设在英国，是全球最大的主营消费品的第三方物流公司之一，同行业第七位。集团主要从事多种模式的3PL及4PL服务。

　　天美百达集团在五大洲的33个国家都设有分部及机构，员工数目33000人，其中仅在英国就有6个分部，如FMCG物流供应部、制造业物流供应部、欧洲技术物流供应部、欧洲纺织品物流供应部等。

　　据英国天美百达集团主席约翰·哈维介绍，天美百达的宗旨是与客户发展伙伴性关系，并通过在不同国家和行业之间引进经验和转让客户特许权，以巩固其在合同物流和供应链管理方面的国际领先地位。他说，天美百达的物流业务，91%以上都是合同物流，主要集中在食品、杂货、服装、消耗装置以及汽车领域。2002 年，它的营业总收入高达15亿英镑(24亿欧元，这些收入中，78%来自零售商，22%来自供应商。

　　1998年，天美百达集团在中国设立了中英合资公司——和黄天百物流(中国)公司。作为一个3PL专家，天美百达自进入中国市场以来，业务发展迅速，如今在香港、上海、北京、天津、齐齐哈尔、成都、广州和深圳等地共设立了10个分支机构，各式运输车2200辆，向400个城市交付商品。而在中国国内的零售业客户中，它拥有诸如沃尔玛、物美、华普超市等一大批著名企业。

　　天美百达在海外的物流经验

　　约翰·哈维以天美百达在海外的物流经验，从地理位置与距离、物流的复杂程度、所有权的集中度、交付界面的规程，以及技术等方面，介绍了中外零售物流之间的差异。

　　1、地理位置与距离上有很大差异。在中国，一个省的面积，往往就相当于欧洲一个国家的面积。

　　2、物流的复杂程度不同。以约·圣斯伯雷-2003供应链条概念为例，现在西方零售商的物流比中国的要复杂得多。

　　3、所有权的集中度不同。西方零售商已经成为供应链条的控制方。例如在美国，前10位杂货店占了整个全国市场的96%，而中国所有综合零售商，却只占有全国市场份额的5.7%。

　　4、交付界面的规程不同。以零售商的仓库交付方式为例，欧洲推行“最后50米”交付与“零售单触式”交付，一个物流工作人员往往能够通过堆垛推移同时控制较大范围、大量的货物，而这种高效的仓库交付方式目前在中国还未曾实现。

　　5、技术差异。西方国家零售业物流中，商品都要进行精密包装，条形码扫描与声音识别的普及率很高，但这些技术目前在中国还处在起步阶段。

　　此外，欧洲4PL进站管理也开始兴起。和黄天百作为一个4PL管理人，也在中国建立了多模式跨国界的4PL跨码头网络。

　　约翰·哈维说，中国加入WTO后，多个领域降低关税，这就意味着海外零售商的进货渠道增加了，于是诸如沃尔玛、家乐福、欧尚、麦德龙等国际零售巨头纷纷将生产和地区供应迁移到中国来，他们在海外的规程、质量、包装、存储和合并等方面的先进技术和经营理念随之被引进中国。中国物流由此成为了全球供应链上的一个重要环节。而国际零售商们凭借他们在价格、质量等方面的竞争优势，在全球供应链条中处于一种控制地位，因此也可能对供应商施加压力，这表现在他们在改善货架的上货率、降低库存率方面，可能对供应商提出更高的物流要求。哈维并不隐讳天美百达在这方面的经历。他说，天美百达也曾遇到过几次来自零售商的物流压力，不过关键是平衡问题。通过利益平衡，天美百达解决了与零售商的矛盾并实现了持续合作。

　　约翰·哈维认为，海外经验对于中国具有重要的借鉴意义，但由于中外零售物流存在诸多差异，因此，中国企业应有选择地引进先进技术而不是照搬，要有一个“去粗取精”的过程。天美百达在中国的实践

　　天美百达以供应链为焦点的服务，通过和黄天百在中国的服务得以实现，包括仓库与存货管理、销售商合并、重新包装和促俏包装等增值服务，运输与分销、国际供应链条管理、理货与报关、系统方法与综合，实践4PL管理服务。而在这些服务过程中，其功能强大的IT解决方案ISC2000，实在是功不可没。

　　对于天美百达在中国业已取得的成绩，约翰·哈维提供了一组最新数据。他说，无论是按时交付率、完成订单率，还是组装准确率，天美百达在中国的物流效率都是很高的。